MOTİVASYON EL KİTABI

                                    

     GİRİŞ   

     ‘Her sorunun üç çözümü vardır: Benim çözümüm, sizin çözümünüz ve gerçek çözüm.’                                                                             Çin  Atasözü  

      Birisini birşey yapmaya zorlayabilirsiniz, ama o kişiyi  bu şeyi  yapmak  istemeye kesinlikle zorlayamazsınız. İstemek  için  gereken arzu  içimizden  gelir ve motivasyon da içten zevk almamızı  sağlayan içten gelen en  büyük    güçtür.

       Bu kitap modern yönetim üzerine bir denemedir. Bir işletmenin  en iyi verim elde edebilmesi, ücretli işçilerinin de işi  kendisininmiş gibi kabul  etmesine bağlıdır.

        Bir  organizasyon  oluşturabilmek için  öncelikle  bireyleri  geliştirmeliyiz.Peter M. Senge,’Besinci Disiplin’ adlı kitabında: ”Organizasyonlar ancak beceri kazanan bireyler aracılığıyla  beceri kazanabilirler. Bireysel öğrenme organizasyonun öğrenmesini garanti etmez; ama  bu gerçekleşmeden de örgütsel öğrenimden bahsedilemez… Şayet işçiler yeterince motive edilemezlerse   ne büyüme olacaktır, ne verimlilik artışı, ne de teknolojik gelişme.”  der.                                                  

          Bu kitap bir kurumu yeniden organize etmeyi planlayanlar  veya zaten yeniden yapılanma sürecinde bulunan yöneticiler; uzman ve danışmanlar; personel müdürleri; hizmetiçi eğitimde sorumlu olan kişiler; işletmeyle ilgilenen öğretmen ve öğrenciler; ister toplantı başkanı olarak, isterse bir projenin lideri olarak, mesleki  temelde insanlarla ilişkide bulunanlar ve işi ikna etmek olanlar için elzem…

                                MOTİVASYON   VE  ÖRGÜTSEL  DEĞİŞİM

         “Diyalog;    ‘Onların   konuşması,   bizim     cevap    vermemizdir.’    Veya   cevapvermeyip      bir      gülümsemeyle   -ama    bildiğimizi   ifade   eden    bir    gülümsemeyle başımızı sallayarak sorunlarını anladığımızı ve karşılıklı konuştuğumuz takdirde meseleleri çözebileceğimizi anlamalarını sağlamamızdır.Çünkü birisiyle konuşmak, yani diyalog, güven oluşturur ve güvende bizim herşeyden  çok  ihtiyacımız olan şeydir.”                                                                                                                                                                                                             Stefan  Haym

         Zaman değişti. Küreselleşen dünyada herşey çok  çabuk  değişiyor. İnsanlar ya tüm enerjisini değişime karşı direnmeyi  denemek  için kullanacaklardır, ya da karşı karşıya olduğu değişimin kaçınılmazlığını kabullenmek ve bundan yararlanmaya hazırlanmak. İkinci şık çok daha kolaydır.

         Görüşlerimiz vardır.Görüşler, önümüzdeki yolu gösterir; ama onları eyleme koymak isteyen bir  yönetici elemanlarını harekete geçirmek  ve kendilerini işlerine vermelerini sağlamakla yükümlüdür. İşte bu konuda yönetici başkalarının yardımına ihtiyaç duyar. Birlikte çalışma kültürü (istişare)  bizim iş görme yolumuzdur; bu, makineye yağ koymakla kum koymak arasındaki  farka benzetilebilir.

              Ortak Görüş+Açık Hedefler+Pozitif Kültür=BAŞARI

         İşgörenler kendi sorumlu oldukları alanlarda karar  vermeye  yetkili  olmalıdır.Elbette, yeni bir yol tutturulduğunda bazı engellere  takılma  tehlikesi vardır.  Eğer küçük bir hata otomatik olarak gelecekteki umutlarının sona ermesi anlamına gelirse, hiç kimse risk alma cesareti  gösteremeyecektir.  Dolayısıyla çok geç olmadan, her işgörenin soru sormasına, hata yapmasına ve yararlı gelişmelere dikkat çekmesine izin verilmelidir.

        Herkes, belirsizlik karşısında karar verebilmeyi ve en çalkantılı  değişim dönemlerinde  bile olumlu  bir  tavır   gösterebilmeyi   öğrenebilmelidir. Başkalarının duygularını anlayabilme, önsezi, düzeltme yeteneği gibi karakteristik özellikler  ve  insan  doğası hakkında  bilgi, başarı sürecinde fevkalade gereklidir. Karşılıklı saygı, güvenirlik ve başkasını düşünme  gibi değerler başarıya giden yolda  önemli  yapı  taşları  olarak karşımıza çıkıyor.   (Kitabın  bu  değerlerden “eski  moda  değerler”  diye bahsetmesi ilginç.)

          Yönetici ve personelin gelecek için görüşlerini birleştirmesi çok olumlu bir başlangıç noktasıdır.  En  önemli  motivasyon  faktörlerinden  biri, insanın kendisini  bir  gruba ait hissetmesidir. Bir görüş etrafında toplanmış bir  topluluktan,  hiç  beklenmeyecek  bir  güç  doğar.

          Hedefler açıkça  tanımlanmış olmalıdır. Neyi istediğinizi bilmelisiniz. Enerjiniz, bilginiz ve azminiz  bir amaca yönelmeli  ve bu amaç açık, somut ve kesin olmalıdır. Hem iyimser  hem de gerçekçi olmalıdır.

          Görüşler, karanlıkta kalmış bir yolu aydınlatan  ışıkla karşılaştırılabilecek bir tür hedeftir. Hedefinizi somutlaştırmayı ve onu  olmasını istediğiniz bir sonuç olarak ifade etmeyi başardığınızda, bu ışık yoğun bir lazer  ışınına  dönüşecek  ve bir  duvarı  delip  geçecek  kadar güçlü olacaktır.

          Olumlu  bir hedef belirleyip, uygulanabilir  bir strateji ortaya koyduktan sonra eylemlerin o amaç üzerinde yoğunlaşmış olması gerekir. Yani tüm  dikkat buna verilmiş olur.  Bunu başka birşey  yaparken bile zihnin  köşesinde tutmak  gerekir. Bu sayede, uyanık kalır  ve karşınıza çıkan fırsatları değerlendirebilirsiniz.

           Şeyet   bir öncelik sıralamanız  yoksa, herhangi bir seferde yapmaya  çalışıp sonrada hiçbirşey  yapamama  tehlikesiyle  karşı  karşıyasınız  demektir.  Dolayısıyla enerji  ve kaynaklar, hedeflere  birer birer ulaşmak doğrultusunda kullanılmalıdır.

           Bütün bunlardan bir  netice elde edebilmek için irade gücü ve azim   gereklidir.Zira başta, bütün dünya bize karşı elbirliği etmiş gibi görünür. Halbuki engeller  ve direnç sizi  güçlendirir  ve kendi  yeteneklerinize  güvenmenizi sağlar.

           “Ey benim düşmanım sen benim ifadem ve hızımsın.

             Gündüz geceye muhtaç, bana da sen lazımsın…”

         Motivasyon ve Değişme: Bilgi, güç demektir. Eğer kendinizi şartların kurbanı gibi  hissetmek yerine, geleceğe doğru ağır ama emin adımlarla ilerleyenlerden olmak istiyorsanız, onlardan  geri kalmamalısınız. Artık  bir  kadın  için çocukları veya bir erkek için iş yoğunluğu bahane değildir.  Bilginizi  zamana  uydurak  zorundasınız;  yeni  birşeyler  öğrenmek için     ise  hiçbir  zaman  çok  geç  değildir.

           Motivasyon katılımın sonucudur. Ne var ki, birlikte çalışmak kolay değildir. Ama başka türlü de insanlar arası ilişki kuralları öğrenilemez.   Bu yüzden tek başına gelişme yeterli değil;  sosyal  yeterliliği  güçlendirmek  de  aynı  derecede  önemlidir.

           Bütün bu noktalarda alınan sonuçların sürekli olması,uygulamanın sürekli olmasına  bağlıdır. Deneyimler göstermiştir ki; bir bireyin önderlik yapması ve grubun   onu   izlemesi   şeklindeki   iç   düzen,   kurumları   mümkün  olan  en  iyi  sonuçlara  ulaştırmaktadır.

          Yöneticiler,  çalışanlarının hareketli  kalmasını  sağlamalı  ve  bir  şekilde ilgi gösterip   kısa  da   olsa   konuşması  lazımdır.   Böylece  herkes  istediği   birşeyden bahsetme imkanı  bulur ve dedikodular önlenir.

          Hiyerarşik yapılar hantal olma eğiliminde olup, üreticiliğin gelişmesine  izin vermez. Bu yüzden  gelecekte bütün kurumlar daha esnek yapılı düzenlemelere  ihtiyaç  duyacaklardır. 

           Yöneticinin tavrı,  kurumun  personeline  yansır.  Eğer yönetici bir  şeyler elde etmek istiyorsa, önce kendisi iyi bir örnek olmalıdır; ancak vaadettiklerini gerçekleştirirse  kendisine  saygı  duyulur.

            Motivasyon ve Yenilik: Çalışanlar kalpsiz bir makina topluluğu değildir. İnsanlar ne kadar nitelikliyse, beklentileri de kadar yüksektir ve sadece ücretleriyle değil, çalışma ortamının duygusal havasıyla da ilgilenirler. İnsanlar üstleri tarafından takdir edilmezlerse, kendilerini farkettirmeye  karar verebilirler. Deneyimli insanlar çekip gittiğinde, kurumun onlardan alacağı semereler uçar gider.

             İşinin ilk günlerinde çoğu insan motive olmuştur. Zaman geçtikçe işyerindeki şartlar onların coşkularını yitirmelerine  sebep olur. İyi liderlik, personelin motivasyonunu kaybetmemesini sağlamaktır. Bu da yeniden düzenlemelerle sağlanabilir. Bu yeniden düzenleme esnasında işgörenler hep hoşnutsuzluğa boğulurlar. Bunun sebeblerinden birkaçı: Ne olacağını  ve niye olacağını kestirememe; bundan ne kadar etkileneceğini bilememe, yeni  haliyle  işin  üstesinden gelip gelemeyeceğinden emin olamama.

                                    MADDİ   TEŞVİKLER

             Maddi teşvikler tabii ki bir insanın işindeki verimi artırmakta önemli olabilir.  Ama  maddi  teşviklerin  rolü,  motive  edici  faktörlerin  bütünlüğü içinde  ele alınmalıdır.  Mesela: Az ücret ödenen işçiler, fazladan alacakları her kuruşa  bağımlıdırlar. Daha  çok  kazanan insanlar  ise yaptıkları  işle daha çok özdeşleşir  ve paraya  daha az önem verir. Burada  paranın yerini,  başarısının onaylanması ve hareket serbestisi alır.

             ABD, Almanya, Japonya gibi ülkelerde düzenlenen bir anketteki “İnsanları gerçekten ne motive eder ?” sorusunun cevabı meseleyi daha iyi izah edici mahiyettedir. Yapılan sıralamada yüksek maaş dibe vurmuştur.

      DERECE                    MOTİVASYON FAKTÖRLERİ

ABD    JAPONYA

   1 ---------- 1-------------  Daha çok stratejik direktifler

   2 ---------- 3-------------  Daha çok enformasyon

   3 ---------- 2-------------  Proje planlamasına daha fazla katılım

   4 ---------- 6-------------  Daha az örgütsel bürokrasi

   5 ---------- 4-------------  Dışarıdan gelen fikirlere açıklık

   6 ---------- 5-------------  Daha az rutin iş

   7 ---------- 8-------------  Daha fazla hizmet içi eğitim

   8 ---------- 7-------------  Terfi için daha çok umut

   9 ---------- 9-------------  Daha yüksek ücretler

            Bunların yanında verilen ücretlerin de birkaç noktadan önemi vardır:

·    Maaş,  yaşamak  için gereken geçimi  sağlar  ve böylece  çalışmak için  bir teşvik olur.

·    Maaş ölçüsü çalışanın konumunu gösterir.

·    Maaştaki artış, işinizdeki başarınızın onaylanmasıdır.

·    Bir para artışı, diğer insanlarla temastan ve daha derin duygusal birliktelikten  mahrum  bir  yaşamı  telafi  edebilir.

           Bu noktada aklımıza bir soru  gelebilir. “Eğer maaşlar  sadece ikincil bir motivasyon  faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret  için grev yaparlar?”  Bu sorunun cevabını, yüksek statü ve daha fazla saygı görme isteğinde aramak gerekir. Yani grevdeki insanlar dikkat çekmek  isterler: “Biz toplumda önemli bir görevi yerine getiriyoruz. Eğer  işi bırakırsak her şeyin nasıl  aksayacağına  bir  bakın. Bize hakettiğimiz ilgiyi gösterin. Eğer siz bunu yapmak istemezseniz, biz sizi bunu yapmak zorunda bırakacağız.”  İnsanlar  böylece, tatminsizliklerini, yetersiz bir ücret ile açıklamaya çalışırlar.

             Maaşın ölçüsü, aynı zamanda bir kurumun iç hiyerarşisindeki  statüyü de gösterir. Eğer kendilerine adil davranılmadığını düşünen elemanların enerjilerini  kendilerine  acımakla ve sabotajla harcamaları istenmiyorsa, ücret artışı kriterlerinin herkes tarafından bilinmesi ve kabul edilmesi gerekir. Dolayısıyla benzer görevleri olan ve aynı süre çalışan personelin aşağı yukarı aynı maaşı alması gerekir.

             Netice olarak meseleyi iki noktada toplayabiliriz:

1-  Yönetim yalnızca maddi teşviklere güvenmemeli, şirkette çalışan   personeli neyin motive ettiğini ve neyin olumsuz olarak  etkilediğini ortaya çıkarmak üzere kendi içinde anketler  yapmalıdır. Sorular isimsiz olarak cevaplandırılmalıdır.

2-  İşgücünün çıkarlarını temsil ettiği kabul edilen sendikaları üyelerinin maddi olmayan ihtiyaçları için de etkili bir biçimde mücadele etmelidir.

                         MOTİVE  EDİCİ  BİR  UNSUR  OLARAK  İLETİŞİM

            Açık iletişim, haberlerin bir örgütsel yapı içinde zirveden dibe, dipten zirveye serbestçe ve sağlıklı bir biçimde akışıdır.

            İşgörenler, kendilerinden ne yapılmasının beklendiğini ve bunu neden yapmaları gerektiğini, üstlerinin onlardan ne beklediğini, diğer bölümlerde  ve işletme dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek ister.

            Bu haber akışının  sağlanması  yöneticinin  sorumluluğudur. Yönetici bir örnek teşkil eder.  Yöneticinin söz ve hareketlerinin  kişiden kişiye  değişmemesi gerekir.

            Yeterli  iletişim  sağlanamadığı takdirde belirsizlik durumu ortaya  çıkar. Bu da söylenti, dedikodu vs.  zemini hazırlar ve belirsizlik ne kadar artarsa, verim de o kadar düşer.

             Mümkün olan birçok iletişim (enformasyon) kanalı vardır:

**Kişisel İlişki ve Bilgi: Bilgi aktarımı için en iyi yoldur.

**Yazılı Bilgiler: İnsani  ilişkileri  kısıtlar ve en çok  yöneticinin  kendisi  zarar görür.

**Video Yayınları: Haberleşme tek yönlü olarak gerçekleşir.

**Kurum İçi Radyo Yayını: Eğlendirici olsa da; tipik bir tek yönlü iletişim sistemidir.

**Elektronik Veri Ağı: Bilgisayar yoluyla haberleşme, ençok olayları ve haberleri  duyurmak  için  uygundur. Avantajı;  çok sayıda insana çok çabuk ulaşabilmesidir.

           Bunlara bir de gayr-ı resmi iletişim ağını  katabiliriz. Genelde  serbest toplantılarda, çay meclislerinde olur ve karar verme aşamasında etkilidir.          

           Açık iletişim kalite sağlar. Şayet  yönetim olayların  kökünde yatanları  biliyorsa, yeniden düzenlemeden doğan birçok sıkıntı verici durumdan sakınılabilir. Çoğu kaza ve felaketler, yönetimin önce ve zamanında  uyarılması halinde engellenebilir.

           Bir İngiliz madeni sık sık tekrarlanan kazalarıyla ün yapmıştı. Kazaya yol açan sebepler araştırılınca, madencilerin üstleriyle hiç teması olmadığı ortaya çıktı. Bilgi akışı sadece yukarıdan aşağıya doğru idi. Yönetimin işgörenlerle düzenli toplantılar yapma kararından sonra, kazaların sayısı birden düştü.

             Kendi yeteneğinden için için şüphe duyan zayıf bir yönetici, övgü    ve onaylama konusunda da pintidir; daha açıkçası bunu beceremez.  Bunlar yani güvensiz insanlar, başkasının başarılarını kişisel bir tehdit olarak    görür;  sadece  kendi  bulunduğu  konuma  yönelik değil,  aynı zamanda kendi saygısına da. Başkalarının iyi olması onun için, kendi düşük pozisyonunun  onaylanmasıdır.

             Hiçbir şeye tepki vermemek de bir cezalandırma  biçimidir. İlgisizlik bazen, dolaysız bir saldırıdan  daha yıkıcı olabilir. Bir kurban, kendisini,   adil olmayan eleştirilere karşı savunabilir; sessizlik ise onu umursanmama duygusuyla başbaşa bırakır.

        ÖVGÜ: Övgünün memnuniyet verici ve teşvik edici olabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekir.

   Gerçekçi ve dürüst: Övgü olgulara dayanmalı ve sizin gerçek düşüncelerinizi yansıtmalıdır. Eğer  insanlar ortalıkta birbirlerine asıl söylemek  istediklerini söylemeden yağ çekerek  dolaşırsa, övgü zamanla  dejenere olarak  boş  bir gevezeliğe  dönüşür.

   Belli bir konuda:  Övgü somut ve özgül bir konuya yönelik olmalıdır yani genel ve abartılı olmamalıdır.  “Daima”  ve  “Hiçbir zaman”  gibi  genellemeler kaçınılmaz olarak yanlıştır.  “Herşey mükemel”  gibi özele inmeyen  iltifatlar, neyin gerçekte iyi olduğu ve neyin daha iyi olabileceği hususunda  hiçbir fikir vermez.

   Övgünün miktarı, sunulan hizmetle  veya yerine getirilen görevle orantılı olmalıdır.  Çok küçük bir işe gösterilen abartılı bir onaylama, kişide güvensizliğe yol açar.

   Yüzyüze: İlke olarak, övgü insanların yüzüne karşı yapılmalıdır. Bir yönetici  elemanlarıyla  yüzyüze konuşmak  zahmetine katlanmalı, bunu bir üçüncü kişiye bırakmayı düşünmemelidir.

   İçten: Onaylama içten gelmelidir. Kendinizin yapmış olmayı istediğiniz  bir işi yapan bir başkasını tebrik etmek çok zor olduğundan, bazı insanlar,  övgülerini sözde alçakgönüllülük gösterileriyle, alaycı ve küçümseyici sözlerle karıştırırlar.  Gözlerinde, kıskançlık  ve haset alevi parlarken, dudaklarından  olumlu sözler dökülür, sonunda tüm haz duyguları yok olur gider.

            Bazen güzel bir söz, bir küçümseme duygusunu örtecek şekilde kullanılabilir. Bu, oldukça can sıkıcıdır.  Çünkü çok az insan buna hazır cevap bir karşılık verebilir.  Mesela; bir dergide makaleniz yayınlanıyor  ve arkadaşınız size övgüde(!) bulunuyor: “Makalen muhteşem olmuş. Kendin  mi yazdın?”

   OLUMLU  TEPKİLER:  Olumlu tepkileri gerektiği gibi kabul edebilmek de bir sanattır.  Bu konuda da birkaç noktanın üzerinde durmakta fayda var.

    Hiçbir  iltifat geri çevrilmemeli, gereksiz  alçakgönüllülük, çoğu insanı iltifatları geri çevirmeye iter.

    Olaylara olumsuz gözle bakmamalı. Yetenekli insanlar, kendi kendilerinden hep daha fazlasını beklerler ve çoğunlukla, mükemmel olmadıkları için  eleştirilmek yönünde  mazoşist (kendine eziyet edilmesinden zevk duyan anlayış) bir ısrarcılık içindedirler. Topluluk içerisinde eleştirilmeyi bu yönde değerlendirip, olumsuz bir şeyler aramamak gerekir.

   Duygular aynen yansıtılabilmeli:  Özellikle beklenmedik bir anda geldiğinde, olumlu tepki, insanı bütünüyle etkisi altına alabilir.Bu anda duygularınızı  göstermekte kibarlıkla bağdaşmayan hiçbir şey yoktur. Gözyaşı bir misal olarak ele alınabilir.

   OLUMSUZ  TEPKİLER (ELEŞTİRİ):  Yapıcı bir eleştirinin en az övgü  kadar önemli olduğu konusunda hemfikiriz. Ama genelde bunlar dile getirilemez. Bu; kişinin kendini dezavantajlı bir duruma düşüreceği kaygısı, ceza veya  popülerliğini  kaybetme  korkusundan  doğar. Halbuki bazı kelimeleri dikkatli seçerek tepkinizi teşvik edici bir şekilde ifade edebilirsiniz. “Sizin bu işi  çok daha iyi yapabileceğinizi biliyorum.” gibi.

          Olumsuz düşünceler bulaşıcıdır. Eğer bir insan sürekli homurdanıyorsa etraftakilerinde iş ve diğer  insanlar hakkında olumsuz düşünceler geliştirmesi  yakın demektir. Bu sebeple; çözüm meclisi haricinde böyle konuşmaların sık sık olmasına müsaade etmemek daha akıllıca olacaktır.

           O  zaman, eleştiri  yapılacaksa yapıcı olmalı, yıkıcı olmamalıdır. Eleştirinin  yapıcı olabilmesi için bazı öneriler  ilginizi  çekecektir.

1- Çoğu insan  yanlış  şeyleri  kasıtlı olarak yapmaz. Bir işi  ellerine yüzlerine bulaştırdıklarında bile, aslında iyi niyetlidirler. Bu iyi niyeti takdir edin. Bir başarısızlıklarını  söylerken,  bir önceki  başarısıyla mukayese ederek  söylersek   şahsın kendine güveni artabilir.

2- Ağzınızı açıp, öfkenizi dışa vurmadan önce, yapacağınız eleştirinin nedenlerinden emin olun. Çünkü, kontrolsüz  bir duygusal  patlama, karşınızdaki  insanla ilişkilerinizi tamamen bitirebilir.

3- Psikoloji dilinde, “transfer”  kelimesi, insanın daha önceden yaşadığı deneyimlerden  kaynaklanan duygu ve düşüncelerini buraya ve şimdiye taşımasını ifade eder. Eğer, daha önceki yönetici otoriter idiyse, personel,  yeni yöneticiye bir süre içinde olsa, sanki elinde kamçı başlarında dikiliyormuş gibi bakacaktır. Bir Türk, bir Japon ile karşılaştığında, onun on yıl önce arkadaşlık yaptığı bir başka Japon gibi olduğunu düşünme eğiliminde olacaktır.

          Bu transfer tuzağından kurtulmak için, herhangi bir insan topluluğu içerisinde belirgin bireysel farklılıklar olacağını hiç unutmamanız gerekir. Acele sonuçlara varmayın ve  insanları tanıma zahmetine katlanın. 

4- Dolaysız ve adil olarak;  ne söylemek istiyorsanız tam olarak onu söyleyin. Sizi rahatsız eden bir durum karşısında; kılı kırk yarmak, genellemelere başvurmak, saldırmak, karşınızdakini gülünç duruma düşürmek gibi davranış biçimlerine başvurmak size oldukça çekici gelebilir. Ama, bunlar her zaman düşman kazandırırlar. Dolayısıyla bunlardan kaçının.

5- Tepkinizi çabuk verin, küçük bir mesele büyük bir felakete dönüşünceye kadar beklemeyin. Somut konuşun; sizi tam olarak neyin rahatsız ettiğini söyleyin. O noktada kalın ve kişinin davranışını eleştirirken genellemeden ve kişisel saldırılardan kaçının. Olumsuz tepkiyi teketek bir görüşmede vermek en iyisidir.

         Eğer tüm bir bölüm meseleden etkileniyorsa, neyin ters gittiğini açıkça tartışmak yararlıdır. Ama bunun için gereken ön şart, tartışmalı konuların tamamen ortaya konduğu bir ortam oluşturulması ve genel kabul görmesidir. Kaçınılması gereken şey ise, tek bir kişinin, tüm diğer insanlar arasında  bir günah keçisi haline getirilmesidir. Eleştirdiğiniz insana, vurguladığınız noktalara cevap verme fırsatını tanıyın. Dedikoduculuk ve skandal tüccarlığı, güvensizlik  oluşturmaktan  başka  sonuç  vermez.

6- Tepkinizi vermek için doğru zamanı seçin. Eğer kuşku duyuyorsanız, “Seninle bu konuyu konuşmamız gerekiyor. Hemen şimdi konuşmak ister misin, yoksa yarına kadar bekleyeyim mi?”  diye sorun.              

7-  Eğer personeli ya da içlerinden birisini azarlayacaksanız, onların başarısızlarına sizin de hangi davranışlarınızla katkıda bulunduğunuza dair karşı çıkışlara kendinizi hazırlayın.

8-  Sadece hataları sıralamakla yetineyin, eleştiriyi yapmakla ne elde etmeyi umduğunuzu da söyleyin.

9-  Eğer personelden biri sizin eleştirileriniz sonucunda davranışlarını değiştirir ya da daha iyi sonuçlar elde ederse, o kişiye olup bitenin gayet iyi farkında olduğunuzu  hissettirin.  Onaylama konusunda cimri olmayın.

10- Personelden biri eleştirilerinize hiç kulak asmıyor ve davranışını değiştirmek için herhangi bir girişimde bulunmuyorsa, olumsuz davranışının sonucunun  ne olacağını ona söyleyin. Tehdidiniz durumun ağırlığıyla  orantılı olmalıdır. Kızgınlık eseri, uygulamaya cesaret edemeyeceğiniz aşırı   cezalarla tehdit ederseniz, otoritenizin altını oymuş olursunuz.Tehditleriniz boşa çıkarsa  inanırlığınızı  kaybedersiniz.                                    

        “İki kulağımızın ve tek bir ağzımızın olması, daha az konuşup  daha çok

dinleyebilelim diyedir.”

         Dinle(yebil)me sanatı: Açık iletişim, mesajı veren kişinin kendisini açıklıkla ve tam olarak ifade edebilmesini ve mesajı alan kişinin de dinlemeye hazır olmasını gerektirir. Dinlemek, saygı göstergesidir.

          Ancak çoğu insan kötü bir dinleyicidir. İletişimi zorlaştıran bazı tipik                     engeller vardır. Kısaca bunlara da değinelim.

1- Bir insanın özümseyebileceği bilgi miktarı oldukça kısıtlıdır. Eğer bir seferde çok fazla bilgiyle karşı karşıya kalırsak şalterlerimiz atıverir. Coşku içinde, karşısındakini aşırı derecede bilgiye boğmaya çalışan kişi, enerjisini ve zamanını boşa harcıyordur.  Çünkü, dinlediklerinin çok az bir kısmını özümseyebilecektir. Eğer  heyecanlı ve sinirli, bir  konudan  diğerine  atlayarak  konuşursanız, anlattığınız şeyin etkisi azalacaktır.  Birilerini  bir şeye ikna etmek istiyorsanız,  derin bir nefes alarak, engin fikirlerinizi küçük  parçalara  bölmeniz  iyi  olacaktır.

2- Kendilerini güvensiz hisseden insanlar genellikle kötü dinleyici olurlar. Çünkü böyle insanlar, sürekli diken üzerinde duruyor gibi, rahat hareket edemezler.

     Amerikalı iletişim uzmanı Albert Mehrabian tarafından gerçekleştirilen bir araştırma, birisiyle ilk defa karşılaştığımızda  %55 oranında onun     beden diline, % 38 oranında sesine ve sadece %7 oranında da söylediğine konsantre olduğumuzu ortaya çıkarmıştır. (Büyüklerimizin “İnsan kıyafetiyle ağırlanır, bilgisiyle uğurlanır.” sözüyle çakışan bir sonuç.)  Birisiyle bir   daha karşılaşmaktan çekindiğimizde, söylediklerimizin beden dilimizle yaydığınız işaretlerin yanında  çok önemsiz kaldığını unutmayın. Gülümseyin, soru sorun ve dinleyin. Bu, uzun uzadıya nutuk çekmenizden daha  fazla  sempatisini  kazandırır.

3- İnsanlar birbirleriyle görüş ayrılıkları üzerinde tartışırlarken, sürekli anlaşmazlığa düşerler. Çünkü biri konuşurken diğeri dinleyeceği yerde, ne söyleyeceğini düşünüyor  ve hazırlıyordur.  Yanlış anlamalardan kaçınmak için, karşınızdaki insan konuşurken, kendi hedeflerinize doğru yol almadan önce onu dinlemeniz gerekir. Muhalif partilere mensup politikacıların televizyonlarda yaptıkları tartışmalar, anlatılanların dehşet verici bir örneğidir.

4- Dinleme yeteneği aynı zamanda kişinin beklentileriyle de ilgilidir. Kişi, söylenen şeyin  ilginç,  önemli  ve yararlı olduğunu düşündüğü zaman  dinler.  Çoğunlukla neyin söyleneceğini bildiğini düşünür ve tamamını dinleme zahmetine katlanmaz.

            “Cevapların tümünü bilmektense, soruların bazılarını sormak daha iyidir.”                                                                                                                   .                                                                                                          James Thurber

            Soru sorma sanatı: İnsanlarla nasıl konuşulacağını bilmek, doğru soruları nasıl sorulaca-ğını bilmek demektir. Soru sormak, konuya katıldığınızı ve diğer  insanlarla ilgilendiğinizi  gösterir.   Bir konuşmaya:   “-Ne?,  -Kim?,  -Nasıl?,  -Ne zaman?,             -Hangi?” sorularını sorarak başlabilirsiniz. “-Niye?”  sorusundan mümkün olduğunca kaçınmak lazımdır. Zira bu kelime gizli bir suçlama içerir.  

                                             K A T I L I M

              Liderlik tarzı: Bir yöneticinin liderlik tarzı, personelinin motivasyonunu belirler. Otoriter bir yönetici, astlarına, ne yapmaları gerektiğini açık bir biçimde anlatır ve bunu nasıl yapacaklarını da tam olarak açıklar. Modern yönetim teorisi ise, bize, kurumun hedeflerinin personel tarafından  bilinmesi gerektiğini öğretir. Bu kitapta ise bir adım daha ileri gidiliyor   ve yöneticilerin hedeflerini personelleriyle birlikte tespit etmelerini ve görevlerini  nasıl  yapacaklarına  elemanların “kendi kendine” karar verebilmesi için onlara  -verilen talimatlar dahilinde- olabildiğine serbestlik tanımaları öneriliyor. Hedefin zihinlerde açık olması, onların kendi başlarına inisiyatif alabilmelerini mümkün kılar. (Tabii ki burada onların sorumluluk alacak cesarete sahip olduklarını farz ediyoruz.) İnsanlara yumuşak davranmak onlara özgüven kazandırır.

           Otoriter liderlik tarzı artık çağımıza uygn değildir. Hiç kimse sürekli emir almaktan hoşlanmaz. Ama bu, dizginlerin tamamen salınacağı anlamına da gelmez.

           Duygular sadece bastırılmaları gerektiği zaman tehlikelidirler. Ama eğer hiç karşılık görme korkusu duymadan serbestçe ortaya konulurlarsa, o zaman ilgili kişiler bir diyalog başlatabilirler ve bu da karşılıklı anlayışa giden yolda ilk basamak olabilir.   

           Açıklık: Anlaşmazlık konularının tartışmaya açılabilmesi anlamına gelir. Açıklık, sizin farklı bir görüş savunabilmeniz ve duygularınızı gösterebilmenizdir.

            Personelin kurumun hedefleriyle özdeşleşmesi bekleniyorsa, kurumdaki günlük hayatta olan herşeye karşı açık olmak, lüzumlu bir önkoşuldur. Ama bu tür bir açıklık, eğer yönetici kendisini açmaya, diğerleri için ulaşabilir kılmaya hazırlamamışsa ve personeli ile arasındaki mesafenin otoritesinin kaynağı olduğu inancından kurtulamamışsa, pek mümkün değildir.

             Şayet personel tam olarak ikna edilmediği  birşeyi yapmaya zorlanıyor ise, ilişkilerin arasına duygusal bir gerginlik girer.

             Vicdan sahibi bir insan, şefine herşeye rağmen sadık kalmaya çalışır. Ama gizliden gizliye isteksizlik, gönülsüzlük duyar. İsyancı düşünceleri   itaat duygusuyla çatışmaya girer. Gizli öfkesini, unutulmuş bir duygu gibi yaşar. Bastırılan bu duygu, suçluluk duygusu olarak kendini gösterir. Rahatsız bir vicdanı vardır artık. Bu kararsız, karışık ve şaşkına çeviren duygularla hareket etmek, zamanın ve enerjinin boşa harcanmasına sebep olarak, yapılan işin kalitesini düşürür.

              Sahte demokrasi; yöneticinin zaten vermiş olduğu bir kararın konusu olan mesele üzerine personelini görüşmeye çağırmasıdır. Daha da kötü olanı, uzun bir görüşmeden sonra ekibin karara varması ama sonradan yöneticinin kimseye açıklama yapmadan bu kararı değiştirmesidir. Tabii ki yöneticinin en iyi olduğunu düşündüğü yönde karar alma hakkı vardır. Her kararı almadan önce toplantı yapmak zorunda değildir ama, eğer personele görüşlerini sorar ve sonra da bunları dikkate almazsa, en azından bunu niye yaptığını açıklamalıdır.

               Katılım yoluyla kendini geliştirme: Olup bitenlere personelinin de aktif olarak kaılımına fırsat veren yönetici önemli bilgilere ulaşma imkanını yakalamakla kalmaz, aynı zamanda personelinin de sadakatinden de emin olur. Katılım insanların sorumluluğununu artırır ve  çekişme isteğini azaltır. Zeki bir yönetici personelini bir kaynaklar kümesi olarak düşünecektir. Elemanlar kendi özel alanlarında  bir  başkasından  çok  daha   bilgilidirler   ve  neyin  geliştirilmesi, yenilenmesi gerektiğini ilk farkedecek olanlar da onlardır. Katılım, kendini geliştirme imkanı demektir. Bu insani ihtiyacın doyurulması oldukça motive edicidir.  Yöneticinin bu konudaki ideal listesi şu noktaları içerir:

·      “Personelinize daha fazla sorumluluk vererek çalışma isteklerini yükseltin.”

·      “Yenilikler üzerinde siz bir karara varmadan önce personelinizi görüşmeye çağırın ve birşeyleri değiştirmek  için çok geç olana dek beklemeyin.”

·      “Personelin söylediklerini dinleyin ve isteklerini dikkate alın. Onlara karşı  kayıtsız olduğunuz hissini vermekten kaçının.”

·      “Personelinize, kendi iş tanımlannmalarının hazırlanmasına katılmaları için bir şans verin.”

Bir yöneticinin seçtiği çalışma metodları, ulaşabileceği sonuçları belirler. Eğer personel karar alma sürecine en baştan dahil edilmişlerse, bu kararlar sonradan uygulamaya konulduğunda, ortaya çıkabilecek olan sürtüşmeler en aza indirilmiş olur. Katılım, bir ait olma duygusunu doğurur.

                           GÖREVLENDIRME           

Yönetim, başka insanlar aracılığıyla sonuç elde edilmesi anlamına gelir. Personeli motive edebilme yeteneği, iyi bir yöneticinin sahip olması gereken en önemli niteliktir. Görevlendirme sorumluluğu da başarının anahtarıdır. Görevlendirme, somut olarak tanımlanmış görevlerin üst düzeyden alt bir düzeye taşınması olarak ifade edilebilir.

Görevlendirmede başarısızlık, yöneticinin, işin ayrıntılarına boğularak bütün üzerindeki genel görüşünü kaybetme tehlikesi içiinde olduğu anlamına gelir. Bu durumda rutin bir çalışma hakim olur. Yönetici personelini yönetmek yerine, tek tek görevleri bizzat yerine getirir. “Nasıl?” sorusu “Ne?” sorusundan daha önemli hale gelir, yani prosedür gereği olan düzenleme ve kuralların kendileri amaç olurlar. Hiç kimse “Bu kuralın başlangıçta varolma sebebi aslında neydi?”  gibi bir soru sormaz. Personel her zaman rölantide çalışır. Esneklik yok olmaya başlar ve şirket cansızlaşır.

Görevlendirme gönüllü yapılmalıdır. Bir diktatöre yapmak istemediği bir şeyi yaptırmaya çalışmanın anlamı yoktur. Bunun avantajlarını yöneticinin kendisi farketmeli ve personelerine karşı tutumundaki değişikliğin azap dolu bir  sürece dönüşebileceğini düşünmelidir. Eski fikirlerden kurtulmak hiçbir zaman kolay değildir ama her zaman bunun için harcanan çabaya değer. Personelin iyi sonuçlar elde etmesi, yöneticiye yapılmış bir iltifattır.

Görevlendirmeden kaçınmak için ileri sürülen yedi mazeret:

1-Personelin zaten yapacak çok işi var: Personelin iş yüküne gösterilen ilgi, görevlendirmeye karşı çıkmak için en çok kullanılan mazerettir. Görevlendirmeye karşı isteksizlik en saygıdeğer dürtüden, personelin mutluluğuna gösterilen ilgiden doğabilir. Ama çok az yönetici personelinin niye iş yükü altında boğulduğunu ve bu ilgiden gerçekten hoşnut olup olmadığını öğrenme zahmetine katlanır.

Sürekli baskı altında olan bir kurum, çoğunlukla yetersiz planlama ve düzensiz iş rutinlerinin kurbanıdır. Böylesi durumlarda düzenlemeler için oldukça geç kalınmış olur.

2-Personel bu işi beceremez: Birçok yönetici, elemanlarının kendilerine verilen görevi yerine getiremeyeceklerinden korktuğu için görevlendirmeye karşı isteksizdir. Bu tavır bir kısır döngü ortaya çıkarır: Yönetici görev vermez, çünkü personel yeterli bilgiye sahip değildir; daha fazla bilgi için daha fazla öğrenmeleri gerekir; oysa yöneticinin onlara birşeyler öğretmek için zamanı yoktur, çünkü aşırı derecede çalışmaktadır,  -bunun sebebi ise elemanlarına görev vermemesidir.-

Aşağıdaki sorular, yöneticiye, personelinin eğitim ihtiyaçlarını tesbit etmesine yardım edebilir:

¨    Hangi  alanlarda  bilginizi  artırmak  isterdiniz?

¨    Sizce  beklentileriniz  fazla  mı  yüksek/düşük?

¨    Eğitim  ihtiyaçlarınızın  neler  olduğunu  düşünüyorsunuz?

¨    Görevlerinizden herhangi biri bir daha üst/alt bir personele aktarılmalı mı? Evetse hangisi? Niçin?

3-Personel bunu yapmak istemez: Eğer bir eleman fazladan görevlere veya farklı  olan  görevlere   hiç  ilgi   göstermezse   bu  elemanın    sorumluluk  almaktan korktuğu düşünülebilir. Bağımsız bir şekilde hareket etmek ve inisiyatif almak, her zaman yanlış bir şeyler yapma riskini de beraberinde taşır. Elemanlarınıza kendilerine daha fazla güvenmeleri   için  yardımcı  olun.  Küçük  bir  hata kimsenin kariyerinin sonu olmamalıdır.

Eğer personeliniz başına dert almak istemez bir görüntü veriyorsa, aşağıdaki sorularla bunun sebebini bulmaya çalışın.

¨    İnisiyatifi  öldüren  sizin  kendi  liderlik  tarzınız  olabilir  mi?

¨    Herkes  sizden  ağzını  bile  açamayacak  kadar  korkuyor  mu?

¨    Herkes hedefleri gerçekten anlamış mı? Amaçlarınızı tekrar tekrar açıklamaktan kaçınmayın.

¨    Personeliniz özgüven yokluğu mu çekiyor: “Bunu yapma riskine gerçekten  girebilir  miyim?  Peki  ama başkaları ne der sonra?”

¨    Elemanlarınız yeni görevlerle başa çıkmak için gerekli niteliklere sahip  olmadıklarından  mı  korkuyorlar?

4-Bu işle görevlendirebileceğim hiç kimse yok. Görevlendirme, sorumluluğun dağıtılması ve böylece herkesin başkalarının ne yaptığını bilmesi  demektir. 

Personelin azlığı görevlendirmeye karşı bir mazeret olamaz. Tüm organizasyonun eleştirisel bir değerlendirilmesi, size kurum içinde gerçekleşmesi mümkün olan iş tahsis ve rutinlerini düzene sokmakta yardımcı olacaktır.

5-Yetkim yok. Kararın sorumluluğunu almak için gereken yetkinin olmamasına yönelik şikayetler farkedilir derecede artıyorsa, bu görevlerin    ve  sorumlulukların  birbiriyle  uyumlu  olmadıklarını  gösterir.

6-Bunu açıklayacak zamanım yok. Birçok yönetici, birşeyleri açıklamak için zamanı olmadığını  iddia eder. İşi kendisi daha çabuk yapacağını düşünür. Eğer sürekli kendi kendinize birşeyleri yetiştirmeye çalışıyorsanız, büyük ihtimalle kişisel yeterliliğiniz ve planlamanızla ilgili yanlış birşeyler var demektir. Vaktinizi ne yaparak geçirdiğinizi bir kağıda yazma  zahmetine  katlanırsanız, çok  şaşırabilirsiniz.

7-Kendim daha iyi yaparım. Görevlendirme güvene dayanır. Ama bazı yöneticiler kendilerini sadece herşeyi kendileri yaptıkları zaman güvenli hissederler. Dizginleri bırakmayı istememek için de birçok nedenleri vardır: Güç kazanma çabası,  rekabet korkusu,  amirlik taslama vs.

Personelleri boş boş otururken herşeyi kendileri yapan yöneticiler, sağlıklarını da kaybetme tehlikesi içindedirler. Hatta bazı işkolikler, personellerine duydukları güvensizliği yaşamlarıyla öderler.

Burada dikkat edilmesi gereken bir husus vardır. İşi her ne kadar başkaları yapsa da sorumluluk daima yöneticidedir. Öyleyse görevlendirme işi ancak çok dikkatli hazırlanmış bir plan dahilinde yapılmalıdır. Üst bir yönetici işin nasıl gittiğini düzenli olarak takip etmelidir.

Görevlendirme işi, kişinin hem kendine hem de başkalarına güven duymasını bir önşart  olarak gerektirir. Dolayısıyla, yönetici, güveninin kötüye kullanılması veya görevin tatmin edici bir biçimde yerine getirilememesi riskini göze almak zorundadır. Bu durumda bile, birine görev vermiş olan kimse bir üst otoriteye hesap verebilmelidir. Plan geri teptiğinde personeli suçlamak hiç de iyi bir izlenim oluşturmaz.

Şu görevlerde mesuliyet daima üst yetkilidedir:

¨    Hedefleri ve stratejileri belirlemek ve personeli motive etmek.

¨    Soruları tanımlamak. Personeli ile hedefe ulaşmak için izlenecek yolu ne dereceye kadar kendilerinin seçebileceği üzerinde anlaşmak. Hiç kontrolü kaybetmemek, bilgi akışının yukarı doğru gitmesini sağlamak.

¨    Hangi sonuçların elde edilmesi gerektiğini açıkça tanımlamak.

¨    Görevlerin veya alt hedeflerin tamamlanması için gereken zaman üzerinde anlaşmak. Bu aynı zamanda öncelikleri tanımlamak anlamına da gelir.

¨    Bir görevi yerine getirecek olan kişiye bunu yapabilecek yetki ve kaynağı sağlamak.

¨    İnsanları bilgilendirmek, olumlu tepkilerde bulunmak, ilgi göstermek.

Başkalarına aktarılabilecek görevler:

Þ Her gün yapılması gereken ama çok standart bir hal aldığından fazla bir düşünme gerektirmeyen, hep aynı biçimde yinelenen rutin görevler.

Þ Kurumu dışarıya karşı temsil etmeye matuf toplantı ve konferanslara katılma ve bol bol seyahat etme imkanı. Bunun çok değişik faydaları da vardır. Mesleki ve sosyal yeterliliğini artırma, kuruma bağlılığını güçlendirme, güvenin gösterilmesi, yönetici görevi yapamayacağı bir durumla karşılaştığında işlerin aksamaması gibi.

Þ Birşey için gereken malzemeyi sağlamak, istatistiki analizler hazırlamak gibi faaliyetler.

Þ Özellikle zaman alan görevler. Çünkü yöneticiye sıkı, rutin bir iş olarak görünen birşey, bunu ilk kez yapacak oan bir personele genelde cazip gelir. Yönetici zamandan tasarruf etmiş, işgören de yeni birşey öğrenmiş olur.

  Başkalarına aktarılamayacak görevler:      

Þ  Hedefler ve strateji konusunda mesuliyet,

Þ  Özel olaylarda temsilcilik,

Þ  Kilit personel ataması,

Þ  Muhtemel bir kriz anında yönetim,

Þ  Kurumun sırları.

       Yükselen verim, esnek uygulamalar, azalan devamsızlık, her zamankinden daha iyi hizmet: İşte iyi motive olmuş bir işgücünün getirecekleri. Bu ödül de kazanmış kitaptan modern motivasyon kavramını ele alarak, personelin karar alma sürecine katılması, karşılıklı güvenin geliştirilmesi ve ortak görüş oluşturulması    konularına   cevap  aramaya  çalıştık.

        Gayret bizden, tevfik Allah’tan...

                                                                                                                     

                                                                        Mustafa Murat  ÖZEL