Ne Demişler?
“Çalışanlarla ilgilenmeniz, onların kendi yeteneklerini
keşfetmelerini ve bunları işe aktarmalarına imkan tanır”
Philip Caldwell
YETENEKLER YARIŞIYOR
Kim istemez ki; bizim şirketin hisseleri de New York
borsasında satılsın. Kim istemez ki; en becerikli insanlar bizim şirketi tercih
etsin. En yenilikçi, sıradışı, öncü şirket bizim şirket niye olmasın. Kim
istemez. Herkes ister. Fakat ne yazık ki, çok paralı, çok bilmiş birçok şirket
istese de bunları sağlaması güç. Çünkü, “kültür farklı, anlayış farklı ve bakış
açısı farklı”.
Peki, kimler
geleceğin şirketi olacak? Gelişmeler, yenilikler, analizler ve otoritelerin
sözleri bizlere şu koordinatları gösteriyor;
· Herkesin
yaptığından farklı yapan
· En yetenekli
insanları kendisine çeken
· Devamlı iş
modelini sorgulayan
· Kendisinden
daha yetenekli kişilerle çalışma becerisi olan yöneticilere (iş liderlerine)
sahip olan
· Olmazsa olmaz
özellikte şirketin misyonunu ve vizyonunu paylaşan çalışanlarına yatırım yapan;
yani kişisel gelişimlerine önem veren
· Şirketi bir
öğrenme ortamına çeviren, hatalardan ders alan, düşünen, araştıran, geliştiren
ve iletişim kurulan bir atmosfer oluşturan şirketler geleceğin şirketleri.
Kişisel Kalite
İş dünyası yenilikçi, eğitimli, katılımcı ve takım
çalışmasına yatkın, kendine güvenen, kendi kendini kontrol edebilen ve sürekli
geliştirebilen, çalışkan, işletmeye önerileriyle katkıda bulunan, inisiyatif
kullanabilen, bilgi üreten ve bilgisini paylaşan çalışanlar arıyor.
Kişisel gelişim, kişinin kendisini amaçlarını
gerçekleştirmek için yeterli hale getirmesi sürecidir.
İş hayatında kendi kendine yetebilen, kim olduğunu ve ne
istediğini bilen, kişisel gelişime açık, başarıya inanan, kendi hayatını
yönetebilecek, entelektüel ve psikolojik donanıma sahip insan tipi ideal olarak
görülüyor.
EN İYİ İŞE NASIL ALINIR?
· Şirketinizde halen çalışmakta olup,
sizin istediğiniz türden tavırlara sahip olan insanları belirleyin
· Doğru
insanların başvurmasını sağlamak için akıllıca ve değişik biçimde hazırlanmış
iş ilanlarından yararlanın
· Adaylarda
bencil olmama, esneklik, mizah duygusu, inisiyatif kullanabilme ya da risk
alabilme eğilimi gibi belirli tavırların ne ölçüde var olduğunu araştırın
· Adayların işe
alındıklarında neler yapacaklarından çok, geçmişte neler yaptıkları üzerinde
konuşmalarını sağlayın
· İşe
alacağınız insanın hangi özellikleri sizce olmazsa olmaz, bunları tespit edin.
Sonradan telafisi eğitimle de mümkün olmayan özellikleri taşıyanlara dikkat
edin
NİÇİN YANLIŞ İNSANLAR
İŞE ALINIR?
· İşe almada titizlik gösterecek kadar
zaman ve paranın olmamasından
· Ne aradığını
bilmemekten. Genellikle işin gereklerini ve adayın sahip olması gereken
özellikleri tanımlamadan görüşmelere başlanır
· Yanlış şeyler
aramaktan. Adayın “insan ilişkileri güçlüdür” demek, “olağanüstü müşteri
hizmeti sunar” demekle aynı anlama gelmez
· En iyi
adayın, sizin eleman aradığınızdan haberinin olmaması
· İşe alma
kararları “sezgilere” dayanmaktadır. Her ne kadar el sıkma tarzı, duruşu,
giyimi önemliyse de, bütün bunlar kendi başlarına gelecekteki başarının birer
göstergesi olamazlar
· Yanlış aday,
bu işin kendisine göre olmadığını anlayacak bilgiyi edinememiştir
· Adayın parlak
özgeçmişi yanıltıcı rol oynamıştır
İŞE ALMADA KRİTİK UNSURLAR
Olağanüstü hizmet sunma konusunda ferdi sorumluluk
üstlenmeye hazır insanlarla çalışınız.
Hizmet, verimlilik ve
kâr konusunda şirketin sahibiymiş gibi düşünebilen, yani doğru tavırlara sahip
insanları bünyesinde bulunduran şirketler ancak başarılı olabilir.
İşe alma
yöntemleriniz şirket kültürünüzü, hizmet standartlarınızı belirleyecek ve
ününüzü etkiler.
Samimiyet, coşku ve
tutku sahibi çalışanları eğer şirket misyonunuzu ve vizyonunuzu paylaşıyorlarsa
sizi zor günde de yalnız bırakmayacaklardır.
Müşteri her zaman
‘velinimet’ değildir
Daha 1980’li yıllarda müşterilerin sözlüklerdeki tanımı da
halen "düzenli olarak bir tüccardan alım yapan kişi" olarak ifade
ediliyor. Burada dikkate çarpan nokta, tanımda müşterilerin ihtiyaçlarının
karşılanması konusuna hiç değinilmemiş olması. İnternetin yaygınlaşması ve
diğer gelişmelerin etkisiyle dağıtım kanallarının çeşitlenmesi, müşteriler
karşısına çıkan seçeneklerin artışı, artık müşteri memnuniyeti gibi konuların
daha çok önem kazanmasına yol açtı.
Organizasyonlardaki yeni strateji ise CRM (Customer Relationship Management),
diğer adıyla Müşteri İlişkileri Yönetimi.
Artık müşterilerin tek bir şirkete bağlı kalmaları neredeyse
imkânsız hale geldi. Şirketler de böylece müşteri ilişkilerini daha iyi
yönetebilmenin yollarını aramaya başladı. İşletmeler, artık sadece yeni
müşteriler kazanmak yerine, mevcut müşterilerini ellerinde tutmanın önemli
olduğunu kavradı.
Şirketlerin müşterileri için aralarında verdikleri savaş hiç
bu kadar heyecanlı olmamıştı. Küreselleşme ve ürünlerde yaşanan çeşitlenme,
rekabeti gitgide kızıştırıyor.
Şirketlerin böylece ürün odaklı yaklaşımdan hızla müşteri
odaklı yaklaşıma yöneldikleri gözleniyor.
Ancak biraz üzerinde düşünüldüğünde "müşterinin
gerçekten de kral olup olmadığı" sorusu kafalarda şüphe uyandırmaya
başlıyor. “Müşteri velinimetimizdir" ifadesini de iyiden iyiye incelemek
gerekiyor. Kârlı olmayan müşteri için şirketin adeta hizmetçi gibi hizmet
vermeye çalışması zarar meydana getiriyor. Bu noktada şirketlerin müşterilerini
incelemeleri, hangi müşterilerin kendileri için kârlı, hangilerinin ise
hizmetleri için uygun olmadığını belirlemesi gerekliliği ortaya çıkıyor. İşte
bu da "Müşteri İlişkileri Yönetiminin" bilimsel olarak organizasyon içerisine
yayılmasının ne denli önemli olduğunu gösteriyor.
Var olan müşteri portföyü, şirketler için büyük önem
taşıyor. Çünkü şirketlerin yeni müşterilerinin yanı sıra, ellerindeki
müşterileri de rakiplerine kaptırmamaları için büyük çaba sarf etmeleri gerekiyor.
Bir araştırma, var olan müşteriyi elde tutmanın, yeni bir
müşteri kazanmak için harcanan çabadan 10 kat daha az maliyetli olduğunu ortaya
koyuyor.
CRM’e hazır olmayanlar
· Patronunuzun müşteri bağlılığı hakkındaki filozofisi
"çabuk gelir, çabuk gider" ise,
·Satış temsilcilerinizin müşterilere eğiliminin,
soyguncuların bankayı sevme nedeniyle aynı olması yani "müşterilerini
paranın olduğu yer gibi görmesi" ise,
· Şirketinizdeki en yaygın ifade "opsiyonlar nedeniyle
buradayım" ise,
· Müşterinizin son kez sizden alışveriş yapacağını düşünüp
onun üzerinden en yüksek kârı elde etmeye çalışıyorsanız,
· İş stratejiniz,
yeni bir fonlama bulana kadar ayakta kalabilmek ise,
· Patronunuz "Ya bu deveyi benim dediğim gibi güdersin
ya da bu diyardan gidersin" ifadesi ile çalışanlar ve ortaklar üzerinde
baskı kuruyor ise,
· Müşteri hizmetleri
birimi, bu işin internet üzerinden de yürütüleceği düşünülüp işten çıkarılmış
ise,
· İnternetin her şeyi
değiştirebileceğine inanıyor iseniz,
· Tüm CRM projenizi yürütmesi için internet sitenizi
oluşturanları görevlendirdiyseniz ve CRM’in internet kuşağı için olduğuna
inanmakta iseniz
· En favori söyleminiz "müşteri her zaman
haklıdır" olması ise. Siz CRM’e en iyisi kafa yormayın. (01)[Kaynak1]
VİZYONER ŞİRKETLER
Büyük şirketlerin başarılarının arkasında ortak bir takım
kural, prensip ve ilkeler vardır. Daha da önemlisi bir şirketin elindeki maddî
değerlerden çok, bir şirketi büyük vizyoner yapan, kural ve kültürel
değerleridir.
Büyük ve vizyoner kuruluşlara bakıldığı zaman ortaya çıkan
ilk özellik; sürekliliği ve değişimi yönetebilme becerileridir.
Vizyoner şirketler, takipçileri tarafından hayranlıkla
izlenen ve kendilerini çevreleyen dünya üzerinde kalıcı ve önemli etkiler
yapmış öncü kurumlardır. Başka ve ilginç bir özellik ise, vizyoner şirketlerin
tüm hayatlarının bazı bölümlerinde hatalar yaptıkları ve gerilemelerle,
başarısızlıklarla yüz yüze gelmiş olmalarıdır. Vizyoner şirketler eninde
sonunda kayda değer bir toparlanma, esneklik, felâketler ve zor durumlardan
sıçrama yeteneği sergileme başarısını göstermeleridir.
Bu yeteneği nereden alıyorlar? Bu soruyu daha da
somutlaştırırsak; Walt Disney şirketi, bir American Way of Life (Amerikan tarzı
hayat) sembolü haline gelirken, aynı işleri yaparak işe başlayan Columbia
Picture’s aynı başarıyı elde edemeden niçin bir Japon şirketine satıldı?
Procter& Gamble şirketi, çetin bir rekabetin oluştuğu dünyamızda şirketler
10- 15 yılda pazarlardan silinirken neler yaptı da 150 yıl hiç sarsılmadan
ayakta kaldı? Hewlett Packard şirketi, kurucuları, Bill Hewllett ve Dave
Packard ayrıldıktan sonra dahi nasıl oldu da sağlıklı ve zinde bir organizasyon
olarak kalabildi? Texas Instrument’s’ten ayrılan Pat Haggarty, ayrıldıktan
sonra TI eski başarılarını niçin yakalayamadı?
VİZYONLARINI GERÇEKLEŞTİREN ŞİRKETLERLE İLGİLİ BAZI
ÖZELLİKLER
· Birinci özellik ve
en önemlisi, vizyoner şirketlerin yaptıkları her faaliyette, iş teşebbüslerinde
daima amaç "özü korumak ve ilerlemeyi teşvik etmek"tir. Kullandıkları
metotlar değişmeye devam ediyor; fakat temellerinde yatan ilkenin kendisi,
zamandan bağımsızdır.
· Vizyoner
şirketlerin başında bulunan liderleri "sistem kuran liderler"dir.
Sistem kuran lider "mimar liderler"dir. Mimar nitelikte liderler
kendilerini ön plana çıkarmaktansa sonuç alan ve sürekli gelişen bir şirket
tasarlar. Yetkiyi devreder, şirket çalışanlarının yenilikçiliklerine ve
sorumluluk anlayışlarına güvenirler.
· Vizyonu gerçekleyen
şirketler çoğu zaman en iyi iş faaliyetlerini karmaşık, parlak stratejik
planlarla değil; deney, hata yoluyla ve fırsatları değerlendirerek yaparlar.
Bunu düşünürsek Sony’nin ilk ürünü olan pirinç pişirme makinesi başarısızlığı
veya bugün her gün kullandığımız 3M Post it’ ler bir hata sonucu bulunmuştur. Amaç
sağlam bir yapıştırıcı yapmaktı.
· Vizyoner
şirketlerin varoluş sebebi ve amaçları kâr değil, çoğu zaman müşterilerine
hizmettir. Kâr bununla birlikte gelir.
· Vizyonu gerçekleyen
şirketler kuvvetli kurum kültürüne sahiptirler. Bu kültürü çalışanlara
aktarırlar.
· Vizyoner şirketler
sürekli hedeflerinin peşinde koşarlar, bir kutup yıldızını takip eder gibi o
hedefi takip ederler. Örneğin Walt Disney’in sürekli peşinde olduğu hedef:
"Dünya’da düş gücü olduğu sürece, Disneyland’in asla tamamlanmayacağıdır."
Walt Disney çalışanları, bu hedefi gerçekleştirmek için de kim ne yapması
gerekiyorsa onu yapıyor ve bu konuda her türlü özgürlüğe sahipler.
· Vizyonu gerçekleyen
şirketler dünyada meydana gelen değişimleri, trendleri, eğilimlerin hangi yönde
gidebileceğini, gelişebileceğini çok iyi takip ediyor ve vizyonlarını,
hedeflerini, amaçlarını bu geleceğe yönelik adapte ediyorlar.
Unutulmaması gereken önemli bir nokta; vizyoner bir şirket
oluşturmak için bir vizyon deklarasyonu yazmak yeterli değildir!
OTORİTE NE DİYOR?
Vizyon son on yılda en çok tartışılan kavramlardan biridir.
Sıkça tartışılmasının nedeni de, küresel ve çok kültürlü bir dünyada kalıcı
olabilmenin şirketlerin vizyonları tarafından tayin ediliyor olmasıdır. Colin
Morgan ve Stephen Murgatroyd organizasyonlarda vizyon bildirisi
oluşturulmasında 9 ilke tespit etmişlerdir.
1. Başarı için iddialı olma
2. Açık ve anlaşılır olma
3. Hatırlanabilir olma
4. Katılımcı özellik ve paylaşılabilir olma
5. Değerlere önem verme
6. Görsel olma
7. Harekete geçirme
8. Rehberlik etme
9. Müşteri ihtiyaçları ile alakalı olma (02)[Kaynak2]
Motorola, gelecekteki liderini üniversitesinde yetiştiriyor
Dünyanın önde gelen komünikasyon şirketlerinden Motorola,
şirket içi eğitime yönelik olarak kurduğu Motorola Üniversitesi ile
çalışanlarının teknik ve pratik olarak gelişmesini sağlıyor.
Motorola Orta ve Doğu Avrupa İnsan Kaynakları Müdürü Herman
Sandel, Motorola’nın diğer şirketlere göre farklı bir yanı olduğunu söylüyor;
"Kişinin gelişiminden ne müdür, ne de firma, elemanın kendisi sorumlu. Biz
Motorola olarak eğitimi destekliyoruz ve her elemanın minimum 5 gün eğitime
gitmelerini sağlıyoruz. Ayrıca çalışanlara sürekli bunu hak ettiklerini
söylüyoruz. Motorola Üniversitesi bu anlamda gerçekten profesyonel ve bağımsız
bir enstitü."
ARANAN İLK ÖZELLİK: DÜRÜSTLÜK
Motorola’nın sağladığı gelişim ve eğitim planlarına
bakıldığında en ön sırada liderlik gelişim programları yer alıyor.
Motorola’nın çalışanlarında önem verdiği temel
yeterliliklerin başında dürüstlüğün geldiğini söyleyen Herman Sandel,
"Hızlı öğrenebilme, müşteri beklentilerini çabuk anlayabilme ve yenilikçi
şekilde çözüm üretebilme, temel yeterliliklerin başında geliyor. Dürüstlük,
değer yargıları, hızlı şekilde öğrenebilme ve takım çalışmasına yatkın olmak
teknik yeterlilikten çok daha önemli ve oldukça zor öğreniliyor. Teknik
konuları ise öğrenmek bunlara göre daha kolay" diyor.
.
İnsana verilen değerden taviz yok
Herman Sandel,
Motorola’nın değer sistemini oluşturan unsurların "open door policy",
insana verilen değer, ödünsüz iş ahlakı ve kalite olduğunu söylüyor; .
”Bu kadar yoğun rekabetin yaşandığı, teknolojinin sürekli
geliştiği ve değiştiği bir ortamda biz Motorola olarak temel değer
sistemimizden, insana verdiğimiz değerden ve iş ahlakımızdan hiçbir zaman ödün
vermiyoruz" diyor. .
Motorola’nın değişmeyen değer yargılarından biri "open
door policy" aktif bir şekilde işlemekte. Hiyerarşinin olmadığı bu
sistemde, çalışanlar söylemek istediklerini, tavsiye ve problemlerini
istedikleri zaman her seviyedeki yönetime açabiliyorlar. Şirket içi iletişime
de önem veriliyor. Genel müdürün her hafta yaşanan gelişmeleri e-mail yoluyla
tüm elemanlara duyurması da bunun örneklerinden biri. (03)[Kaynak3]
İshak Alaton: Önemli olan lüzumsuz olabilmek
Alarko Holding’in kurucularından İshak Alaton, yönetimde
uyguladığı "lüzumsuz olabilme" hedefi çerçevesinde, işleri
profesyonellere devrediyor. “Lüzumsuz olabilmek, profesyonellere yolu açmak
demek" diyor. Benim günlerim çok dolu geçiyor, zamanımın ancak yüzde
30’unu şirkete ayırıyorum. Biliyorum ki işler rayında gidiyor, bundan mutluluk
duyuyorum." Alarko’da kararları orta kademe yöneticiler alıyor ve üst
yönetimin bilgisine sunuyor. İshak Alaton, "Bugün bu odaya sadece bilgi
vermek ve onay almak için geliyorlar. Biz bir tür danışma ve denetim kurulu
gibi çalışıyoruz. Sadece çok önemli kararlarda, bir dönüşüm ve değişim
anlarında bizden onay alırlar. Onun dışında sadece bilgi verirler. Lüzumsuz
olabilmek, bütün bilgiyi devretmek ve profesyonelleri ortaya çıkarmak
demek" diyor.
Yaşım ilerledikçe, bir yandan kalan zaman azalıyor, diğer
yandan da kütüphanemde okumayı bekleyen kitapların adedi artıyor. Bu çelişkili
duruma köklü bir çare bulmalıyım. İşimle ilgili sorumluluklarımı genç kuşaklara
daha hızlı devretmem bu duruma çare olur. Gün geçtikçe biz kuruculara daha az
danışmaya gerek görüyorlar. Kitaplarımla başbaşa kalmama büyük katkıda
bulunuyorlar. Gittikçe önemsizleşiyorum. Şirket işlerinde
tamamen lüzumsuz olmayı hedefliyorum. (04)[Kaynak4]
PROFESYONELLİK ŞARTNAMESİ
* Profesyonel sorunların üzerine gider; profesyonel olmayan
sorunların etrafında dolaşır ve hedefe hiçbir zaman varamaz.
*Profesyonel işine sarılır; profesyonel olmayan elinin ucu
ile tutar.
*Profesyonel mesai saatlerini aşsa da işini neticeye
ulaştırır; profesyonel olmayan, "Mesai bitti mi benim işim de biter"
der.
*Profesyonel iş tanımından daha geniş bir sorumluluk hissi
taşır; profesyonel olmayan, "Ben burada sadece çalışıyorum"der.
*Profesyonel iş tanımının dışına da taşsa işin gereğini
yapar; profesyonel olmayana göre o işler "Benim görevim değil"dir.
*Profesyonel işlerini yerine getirebilmek için gerekli
yetkiyi ne yapıp yapıp elde eder; profesyonel olmayan "Sorumluluk çok,
yetkim yok" diye sızlanıp durur.
*Profesyonel kısıtları, engelleri aşmaya çalışan yapıcı'dır;
profesyonel olmayan her vesilede, "Bu şirket adam olmaz" diyen kronik
mızmızdır.
*Profesyonel orta yetenekteki personelle de görevini
başarıya ulaştırabilir; profesyonel olmayan durmadan, "iyi adam yok
ki!" diye mazeret öne sürer.
*Profesyonel üstlerini de yönetmesini becerebilir;
profesyonel olmayan "Adam her işe karışıyor" diye şikayet etmekten
işini doğru dürüst yapamaz.
*Profesyonel "Bu işi yapmanın daha iyi bir yolu
olmalı"; profesyonel olmayan "Biz bunları eskiden beri böyle
yapardık" der.
*Profesyonel "Araştırıp bulalım"; profesyonel
olmayan "Valla, hiç kimsenin bişi bildiği yok" der.
*Profesyonel hata yapınca "Benim hatam oldu"der;
profesyonel olmayan "Benim suçum değil" diye mazeret üretmekle
uğraşır.
*Profesyonel dinler; profesyonel olmayan konuşma sırasının
gelmesini bekler.
*Profesyonel kaybetmekten korkmaz; profesyonel olmayan
kazanmaktan gizli gizli korkar.
*Profesyonel kendisine ayıracağı daha çok zamanı olsun diye
hedefe daha kısa sürede ulaşmak için daha "sıkı çalışır"; profesyonel
olmayan ise kendi kafasına göre takıldığı ıvır zıvır işlerle uğraşmaktan,
neticeye ulaşacak işleri yapmaya zaman bulamayacak kadar "çok
çalışır".
*Profesyonel söz verir; profesyonel olmayan vaat eder.
*Profesyonel "Olmam gerektiği kadar iyi değilim";
profesyonel olmayan, "Hiç olmazsa falanca kadar kötü değilim" der.
*Profesyonel izah eder; profesyonel olmayan lafı geveler
("Sadede gel" dedirtmekten bıktırır.)
*Profesyonel dumanlı havayı da sever; profesyonel olmayan
yazdan başka mevsim tanımaz.
(05)[Kaynak5]
--------------------------------------------------------------------------------
[Kaynak1] Burak
Mergen, Milliyet Gazetesi, İş Yaşamı
İlavesi, 09-07-2000 (müşteri).
[Kaynak2] Alper Özel,
Milliyet Gazetesi, İş Yaşamı İlavesi,
09-07-2000 (vizyon)
[Kaynak3]Selçuk
Topaktaş Milliyet Gazetesi, İş Yaşamı
İlavesi, 09-07-2000 (eğitim)
[Kaynak4] Sibel
Köklü, Milliyet Gazetesi, İş Yaşamı
İlavesi, 09-07-2000 (yönetici)
[Kaynak5] Ulaş
Bıçakcı, Sabah Gazetesi, İşte İnsan
İlavesi, 09-07-2000(profesyonellik)
Performans
yönetiminde başarının anahtarı
ATİLLA AKINCI
"Performans Yönetimi" hedeflere dayalı çalışma planlarını adil ve personeli geliştirici bir anlayışla sistem bugünkü kullanım şekli ile bazı yanlış uygulamalara sahne olmaktadır. Yapılan yanlışlıklar ise çalışanlarımız üzerinde bir "sistem yorgunluğu" yaratması ve kurumun insan kaynakları uygulamalarına da olan güvenini sarması nedeniyle, organizasyonda motivasyon kırıcı ve verim azaltıcı sorunlar yaratmaktadır.
Benim şirketlere önerim, eğer performans yönetim sistemleri, aşağıda belirttiğim standartlara uymuyorsa, hiç kullanmasınlar. Unutulmamalı ki, bu alanda sistemsizlik, yanlış bir sistem kadar organizasyonunuza zarar veremez. Bir yıl boyunca uygulanan yanlış bir sistemin zararı, organizasyonun bünyesinden en erken 3-5 yılda atılabilir. Başarı ölçülerine göz ataca olursak;
ATİLLA AKINCI
"Performans Yönetimi" hedeflere dayalı çalışma planlarını adil ve personeli geliştirici bir anlayışla sistem bugünkü kullanım şekli ile bazı yanlış uygulamalara sahne olmaktadır. Yapılan yanlışlıklar ise çalışanlarımız üzerinde bir "sistem yorgunluğu" yaratması ve kurumun insan kaynakları uygulamalarına da olan güvenini sarması nedeniyle, organizasyonda motivasyon kırıcı ve verim azaltıcı sorunlar yaratmaktadır.
Benim şirketlere önerim, eğer performans yönetim sistemleri, aşağıda belirttiğim standartlara uymuyorsa, hiç kullanmasınlar. Unutulmamalı ki, bu alanda sistemsizlik, yanlış bir sistem kadar organizasyonunuza zarar veremez. Bir yıl boyunca uygulanan yanlış bir sistemin zararı, organizasyonun bünyesinden en erken 3-5 yılda atılabilir. Başarı ölçülerine göz ataca olursak;
UYGULAMANIN TANIMI
Kurumlardaki uygulamanın adı, başlıkta görüldüğü gibi, "performans yönetimi" ise değiştirilmesini öneririm. Performans yönetimi, özellikle genç çalışanlarda, disiplinel bir çağrışım yaratıyor. "Benim performansımı yıl sonunda ölçüp, beğenmezlerse atacaklar." Zaten yöneticim de bana taktı" gibi bazı düşünceler çalışanları, iş aramaya, dedikodu veya politika yapmaya itebilir. Böylece uygulama da desteklenmez. Organizasyonunuzun desteğini almadan yapılan hiçbir uygulamanın başarı şansı olmadığını, daha önceki yazılarımda belirtmeye çalışmıştım. Bu uygulamada da aynı desteği almak, yani organizasyonda bu alanda bir sahiplenme duygusu yaratmak istiyorsak, uygulamanın yararlarını anlatıp inandırmamız gerekir. Doğal olarak da önce uygulamanın tanımını değiştirmeliyiz. Bu alanda yaygın tanımlar, "Çalışma ve geliştirme planı", "organizasyona destek planı" gibi çalışanlara sağlayacağı yararlar, ismine yansıtan tanımlardır.
KURUM ANA HEDEFLERİ
Tüm performans ölçüm sistemleri, dönem sonunda değerlendirmesi anlayışıyla oluşturulmalıdır. Bu zincirde bir aksama varsa, uygulamadan sonuç alamazsınız. Çalışmalarınız bir süre sonra, tozlu raflardaki yerini alır.
UYGULAMA ALANI
Uygulama, tüm organizasyonu kapsamalıdır. Genelde yapılan hatalardan birisi de, sadece yöneticilerin performansının ölçülmesi olmuştur. Bu uygulama, yaratabileceği "onlar ve bizler" "düşünüp emir verenler", "düşünme hakkı olmayıp sadece uygulayanlar" gibi düşünsel etkilerle, organizasyonel bütünlüğü zedeleyici sonuçlar doğurabilir. Sistem tüm çalışanlara uygulanmalıdır.
EĞİTİM
Bence, diğer bir yanlış uygulamada, organizasyonun, uygulama öncesi, hiç veya yeterince eğitilmemesi veya organizasyonun bir bölümünün eğitilmesidir. Eğitim, sistemin yararlarının anlatılabilmesi, uygulama ve ölçümlerde standart sağlanabilmesi ve dolayısıyla da bu alanda bir organizasyonel bütünlük oluşturulması açılarından, sistemin "olmazsa olmaz" şartıdır. Tüm çalışanlar, sistemin tanımının ötesinde, performans görüşmelerinin içeriği ve sonuçları konusunda da eğitilmelidir. Eğitimler sonucunda yaptığınız değerlendirme, sisteme inanç ve organizasyon tarafından benimseme oranını % 60’ın altında olduğunu gösteriyorsa, bir şeyler yanlış gidiyor demektir. Destek bir oranın üzerinde olursa, başlangıç için uygun alt yapı olmuş diyebiliriz.
Yukarıdaki ana unsurların yer almadığı tüm sistemler, kurumlar için zaman ve para kaybı demektir. Ayrıca motivasyonu da olumsuz etkiler. "Performans yönetimi" pardon değiştiriyorum!.. "Çalışma ve geliştirme programı"nı ben nükleer enerjiye benzetiyorum. Doğru organizasyonu, organizasyonel verimi en üst noktalara taşıyabilecek bu sistem, yanlış uygulandığında, organizasyonu çökertebilir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder